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聚焦需求是企业抵御未知的核心价值
更新时间:2019/8/23 10:13:47  点击率:664    字体大小:
  当下信息的指数性增长,早就超过了每个企业的接受速度。面对不确定性和危险,人类趋利避害的动物性,在所有可能信息中,总会优先选择性相信那些有害信息。而就在这些信息筛选中,却往往忽略掉自身的位置和价值,忘掉了能够让企业长治久安的方式,就是向内不断需求产品创新、技术迭代、管理进步——这是抵御一切确定不确定因素的核心价值。
  法国著名物理学家、哲学家帕斯卡说:“面对自己无法理解的事,好奇又躁动,这是人类的一大通病,与其好奇而无果,不如共信一个错误。”
  当下信息的指数性增长,早就超过了每个企业的接受速度。面对不确定性和危险,人类趋利避害的动物性,在所有可能信息中,总会优先选择性相信那些有害信息。而就在这些信息筛选中,却往往忽略掉自身的位置和价值,忘掉了能够让企业长治久安的方式,就是向内不断需求产品创新、技术迭代、管理进步——这是抵御一切确定不确定因素的核心价值。
  正如我们看到的蚕茧。外部秋冬交换,看似静止的蚕茧内部,蛹的各种细胞和生命物质开始解体进行细胞重组,最终变成蚕蛾,破茧而出。
  不讲高屋建瓴的战略,只谈当下我们该如何找到经验与方法,力量与勇气。这是当下企业应该具有的智慧——回到我们的茧中,寻找自己企业真正的目标和价值。
  核心价值一:需求不会死
  需求先于产品存在
  市场上所有产品服务都是需求导向而产生的,首先就要满足人类生产生活中最根本的需求。人类进入工业社会之后,最早的工业品和消费品都是为了满足“衣食住行”等最基本的生理和生存需求而产生的——有营养的食物、干净的水、防寒保暖的鞋服、出行和居住所需要的一切。
  《美国大西洋月刊》曾评选出人类历史上50个最伟大的发明,包括印刷术、汽车、个人计算机、盘尼西林、口腹避孕药等。这些发明都是为了满足人类特定的需求而发明创造的,并且后来都实现了产品化,进而出现品牌和巨头公司。
  需求层次的递进贯穿了产品服务的升级逻辑。
  以食品饮料为例,厂商所的生产的食品,都含有盐分、糖、脂肪和碳水化合物等对人体至关重要的成分。当饥饿、口渴等基本生理需求已经被满足,一些厂商为了让产品更有吸引力,加入了香精、色素、焦糖、氢化油脂、甜味剂等人工添加剂来刺激消费者的感官。但如果这些添加剂超标,又会对人体健康产生威胁,所以又有另一些厂家推出了无糖、无色素饮料等健康饮品。事实上,口味偏甜、气味浓烈、高油脂的食品是围绕人类基本需求产生的,而无糖、低卡路里食品也是针对人类需求开发的,只是两者的需求层次不一样而已。
  又比如,最初的汽车非常简易,一旦出现撞击和侧翻,车内人员危险系数非常高。1936年,沃尔沃集团的创始人之一古斯塔夫·拉尔松在公司的销售手册里亲自写上了这样一句话:“所有的制造应该也必须遵循一个基本原则——安全。”沃尔沃始终如一的投入大量费用进行安全方面的研发,并且贡献了非常多的发明:安全车厢、三点式安全带、防侧撞保护系统等。其中,1959年由沃尔沃工程师尼尔斯·博林发明的三点式安全带,成为所有民用汽车上使用的标准配备。
  那些在商业史上取得过成功的经典产品,从生活用品、快消品、生产工具到家电、汽车、3C,无一不是围绕人类最基本的生理、生存、生产需求而制造出来的。可口可乐、肯德基、宝洁、星巴克、奔驰、苹果、西门子、海尔……这些人们熟知的品牌和公司,都是每个领域“需求”的赢家。 一句话,需求一定是先于产品的,只要发现了需求,就有针对需求开发产品的空间。
  真痛点才是强需求
  你要抓住的是真痛点,而不是伪需求。
  企业在围绕需求开发产品的过程中,一定要明白这个产品是“可以有”,还是“必须有”。如果是可有可无的“弱需求”产品,投放市场后的销量和反响很可能大打折扣,甚至沦为一款失败产品。反之,如果是满足刚需,能够真正解决痛点,能够高频使用的“强需求”产品,其成功的概率就会提升很多。
  奇虎360创始人周鸿祎曾总结一款好产品,必须落脚在刚需、痛点和高频这三个关键词上。他认为所有的产品都要从用户角度出发,寻找到刚需和痛点,并拥有高频的使用场景。
  试想一下,一种可以被反复购买和消费的产品,其商业价值是不是更大?作为企业和产品开发者,你应该经常问自己:消费者真的必须购买吗?能真正解决他们的痛点吗?产品会经常在生活和工作中得到使用吗?
  新需求就是新市场
  需求并非一成不变。消费在升级,需求也在升级,用过去大众市场标准化的商品和服务已经很难满足顾客多样化、个性化的消费需求了。消费者不断催生的新需求和细分需求,也倒逼企业挖掘、孵化更多的新品类。
  先说新需求。面对消费升级、技术升级的双重力量驱动下,市场上诞生了大量新品类和新产品。但这些新品类产品并不是凭空想象出来的,而是企业围绕消费趋势变化所开发的。
  在传统商业时代,消费者自主选择产品的空间有限,企业生产什么,消费者就买什么,企业的产品策略也是尽可能提供给足够广泛的群体。移动互联网时代,信息流通丰富了消费渠道,产品的丰富性和多样性给消费者提供了足够的选择权。大众消费变成个性消费,需求变得更加垂直和细分。
  传统相机和摄像机很难满足户外和运动爱好者的拍摄需求。GoPro就专门定位为运动相机防水、耐摔、简易操作、能够在快速运动场景进行抓拍。靠挖掘这些小众“极限”需求,GoPro迅速崛起,几乎垄断运动相机市场。
  核心价值二 :具备差异化能力
  就是制造不同
  事实上,一个成熟的产品市场难以避免同质化竞争,你要做的就是让产品服务具备差异化优势。
  什么差异化?差异的本质就是要想办法制造不同,换句话说,就是有价值的独特性。差异化决定了卖点,而卖点决定了竞争力。因此,做出拥有差异化特点的产品,并把它成功卖给目标顾客,才是企业生存最基本的立足点。
  一块豆腐能制造出什么不同?
  十多年前,日本青年伊藤信吾掀起了一场“豆腐革命”。在接手父亲的豆腐老店后,伊藤信吾不满足于“三块豆腐100日元”的卖法,打破几十年做“标准豆腐”的传统,开发了一种全新概念的豆腐品牌——男前豆腐。
  伊藤信吾要做不一样的豆腐,先从产品下手。伊藤信吾把传统豆腐四方块造型进行改良,将豆腐放入各种形状的塑料容器里,做成了水滴形、瘦长形、琵琶形等异形,并命名为男前豆腐,意思为“男子气概豆腐店”。软嫩的豆腐变成了男子汉的象征,这种“软硬反差”,为顾客带来了很大的认知反差。区别于市场上的标准豆腐,差异化让男前豆腐迅速打响品牌,据说,许多顾客即便现场买不到男前豆腐,也会预定购买。
  男前豆腐的产品差异化启示在于,伊藤信吾把过去豆腐易散易碎、方方正正的刻板造型,转换成新鲜独特的造型,打破了顾客以往对豆腐的认知,产生好奇的心理,重新改变了豆腐这个传统食品的价值。
  将差异化组合打个包
  把产品服务的各个环节进行差异化,并将它们打包组合,可以集聚成一种独特的竞争优势。来看一个健身房的案例:
  星球健身是美国最大的健身运营商之一,拥有1000多家连锁店,会员超过710万人,全年营收超过3亿美元。它的成功秘诀就是差异化。
  第一刀,价格差异化。星球健身创始人龚达尔兄弟通过市场调研发现,大多数健身俱乐部吸引的是那些热爱运动,有强烈健身意愿的人,但这个人群只占美国人口的15%。为什么不做其余那85%人口的生意?
  龚达尔兄弟将会员费砍到每月10美元,毕竟之前高昂的月费将很大一部分群体拒之门外。收费门槛大幅降低后,出于种种原因不去健身房的人再也没有理由不去办会员卡了,因为价格实在太诱人了。即便有些人去健身房的次数不多,但他们每个月都会续费,因为10美元不过是一顿快餐的花费。就这样,大量的非强需求用户都成了他们的顾客。
  第二刀,功能差异。健身达人们愿意花大钱去做高强度训练、享受SPA般的健身房体验。但在星球健身,你能想到的“专业”也许都没有,它首先砍掉了健身车、腹肌运动机等一些“不实用”的运动器械,只保留了学习门槛最低的器材——有氧+固定式。更奇葩的是,在星球健身,高强度、大重量的运动是被限制的,顾客甚至不能发出大声响和流太多汗。
  这样做除了降低运营成本,更重要的目的是把那15%真正热爱运动的人排除在外。星球健身的会员为此拍手叫好,“我最讨厌那些努力练,身材好的人,把他们踢出健身房!”。
  第三刀,服务差异。星球健身设立了“会员披萨活动日”,在每月的第二个星期二,会员可以吃到无限量供应的免费披萨、甜甜圈和汉堡。另外,还在每月设立了“会员免费糖果早餐日”,以及在场内无限供应糖果。
  健身房提供高热量的零食,这不相当于牙医卖糖果吗?星球健身的初衷就是要成为一个毫无压力的地方,让会员可以轻松的锻炼,在饮食方面偶尔放纵一下没有什么大碍。事实上,这个小小的伎俩却相当奏效,不仅吸引了更多新会员,也增进了会员之间的情感交流。
  从表面上看,星球健身通过价格、功能、服务的差异化,从而独树一帜,但实际上,星球健身通过差异化的打包组合,赢得了差异化的市场——没有健身强需求的普通人。星球健身能够在不增加生活负担的基础上让更多人走进健身房,这本身就是一种巨大的价值。
  差异化是战略
  需要注意的是,差异化并非仅仅只是一种产品策略和市场手段,而应该始终贯穿企业的长期战略和核心价值打造中
  苹果公司最初把触屏技术应用到手机上,是当时苹果手机的一个差异价值和独特卖点。但后来,几乎所有智能手机都具备了触屏功能,因此单独几个点的差异,很难长久保持。
  事实上,你一旦从差异化中获得了不错的效果与收益,竞争对手就会迅速跟进你的策略——你降价10%,那我就降15%;你在包装设计上文艺小清新,那我就搞告状私人定制;你家生产的手机摄像头800万像素,那我就生产1000万像素;你家的餐厅搞免费配送,那我就订外卖送饮料。
  从表面上看,两个竞争者之间形成了区隔,这只但是暂时的,从长期来看,最后还是很容易回到同质化的竞争阶段。因此,只有把差异化能力放在战略的高度,而不仅仅局限于具体的一招一式,它才会成为企业制胜的关键能力。
  如果面临同质化,作为企业需要思考的是,哪些差异化特点可以成为你的竞争优势,进而形成长期战略。
  核心价值三:产品黄金法则
  质量卖点法则
  高质量的产品有哪些标准?
  首先是较长的使用寿命。如果一件工具买来几天就坏掉,无论它标榜功能多么强大,应用场景多么广泛,你都不会信服;如果一种食品,在保质期内就坏掉,它的口味和营养价值在你看来都是苍白的。
  其次是较好的使用性能。任何产品都有其特定的使用目的和用途,因此在使用过程中,它必须具备实现预定目标的能力。如果你买了一台空调,但在高温天气下无法制冷,就显然没有实现它的使用性能,而婴儿使用的一次性纸尿片如果吸水性不佳,你肯定不会认为这是一款好产品。产品开发者喜欢用像素、兆赫、摄氏度、瓦特、秒等单位来量化性能,这些指标在一定程度上可与佐证性能是否优劣。
  最后是较高的安全性。一款产品应该对使用者和周边环境是安全的,比如啤酒瓶的防爆安全、电器的导电安全、食品的健康安全等。因此,为了保障特定产品使用的安全性,企业和产品开发设计者都会给用户附上使用说明书。
  人们经常对不可靠、不方便、使用效果不佳的产品抱怨,他们都将其归结为“质量问题”,作为生产主体和经营主体的企业而言,就应该有责任去追溯、倒逼研发、设计、生产、运输等各个环节的改进,从而提高产品质量。
  功能卖点法则
  工业品和消费品在人类漫长的历史中并不古老,现代科技出现的时间大概只占人类历史的万分之一。在过去几百年的时间里,工业品和消费品数量呈几何速度激增,工具从手动到机械化、自动化,生活用品变得越发有用和美观。但始终不变的主线是,关于产品核心功能的升级。
  如何把功能挖掘、发挥到极致,成为爆品?
  瑞士包袋品牌Freitag的创始人丹尼尔·佛莱塔和马库斯·佛莱塔是一对亲兄弟,着迷骑行和设计。兄弟俩做过设计师,因为工作需要,经常要骑着自行车奔走于各地。为了方便携带设计稿,邮差包便成了他们的首选。令佛莱塔兄弟郁闷的是,他们的邮差包不仅款式老旧,防水性也很差,一遇到下雨天,装在包里的设计稿很容易被打湿。而市面上的邮差包也大抵如此,兄弟俩很难找到称心如意的款式。
  直到有一天,佛莱塔兄弟在24楼公寓窗前,看见一辆卡车呼啸而过,卡车篷上覆盖的彩色防水油布启发了他们的灵感。为什么不用它做一款防水、耐用的邮差包呢?说干就干,佛莱塔兄弟很快完成了设计图,并找来一小块防水油布,裁剪、制作了邮差包的雏形。兄弟俩继续脑洞大开:既然可以用防水油布当面料,背包带子不妨用汽车的安全带来做,镶边则可用自行车内胎。这样,一款用料独特的邮差包就诞生了。
  功能是企业最想体现在产品上的价值,也是最能直接让顾客付费的卖点。所以,即便一些非功能型产品也千方百计挖掘自身的新功能,包装新卖点。
  受众卖点法则
  即便同一个品类,也要面对不同的细分人群和受众。
  我们小时候怎么吃药?往往是把大人的药掰一点儿来吃,因为很多药的说明书里都写着成人一日几次、一次几粒,然后加四个字“儿童酌减”。但“酌减”是什么意思?今天我们知道儿童用药应该根据体重来决定用量,所以专业的儿童药应该配一张体重用量对照表,让家长根据孩子的体重来选择用量。但中国专业儿童药远远不够,大多药企规模小、品种不多、研发和营销投入不足。
  葵花药业就设计了儿童药战略。在这个战略中,品牌、产品、营销方法,甚至广告语都有机融合在一起,同时出炉,同步实施。
  复盘葵花药业这一“顶层设计”,我们不难发现:当央视上“小葵花妈妈课堂开课啦”这句广告词响起时,一条完整的包含企业战略、产品架构、营销战略等在内的系统,就无声地启动了。这样做最大的好处是,葵花药业在品牌营销中投入的每一分钱,都不只作用于当下的产品,还作用于下一个产品,下一个将要进军的领域。
  为特定人群研发特定产品,并挖掘针对特定人群的卖点,这是应该从战略高度考量的产品黄金法则。
  核心价值四:创新是护城河
  无价值不创新
  先让我们温故一下创新的定义。
  在商业领域,创新概念的起源可追溯到1912年美籍经济学家熊彼特的著作《经济发展概论》。在该书中,熊彼特这样定义创新:“创新是将资源以不同的方式进行组合,创造出新的价值。”
  之所以要在这个时代重温创新的定义,是因为它正在被模糊、被泛化,越来越多的创新偏离了正确的轨道。
  比如共享单车,虽然一定程度上它满足了人们短距离出行的需要,但却是建立在运营商投入的巨额成本,和侵占公共资源的前提下。如果从创新的效率来看,共享单车的商业模式是难以持续的,除非运营商找到了全新的盈利点。
  事实上,目前看来资本方面似乎已经等不起了。烧钱游戏仅仅持续了两年多,曾经火爆的共享单车上下游产业已经进入去产能阶段。
  除了商业模式创新容易偏离实际,落入到美好的幻想中,技术创业者的想象力有时更加令人哭笑不得。
  在正确的轨道上创新
  所有经营者都知道创新的重要性,但如何把握创新,并不像说起来那么简单。让创新的列车行驶在正确的轨道上,有三点必须做到,第一,围绕着用户体验;第二,围绕着市场需求;第三,围绕着企业战略。
  近年来,在创业热和资本的助力下,许多创业公司的估值水涨船高。但是估值与创新价值并不一定成正比。原因在于投资者的逻辑在于做多预期,追求某一方面的可能性,而不是全面地考虑用户体验、市场需求和企业战略。
  建立规则——创新的终极目标
  “当手里的每一张牌都是坏牌,想要赢一把的唯一办法就是打破游戏规则”。这是保罗·奥斯特《幻影书》中的一句话,这句话在商业领域里同样适用。无论是产品创新,还是商业模式创新,改变游戏规则永远是企业的终极目标。
  近年来,全球的电信巨头都在围绕着5G标准展开明争暗斗。曾经在3G标准上,CDMA2000、WCDMA和TD-SCDMA均采用了高通拥有专利垄断优势的CDMA技术,这让全球通信企业采用这三种技术均需要向高通缴纳授权费。
  为摆脱对高通的这种依赖,在4G标准制定上,中国选择与欧洲合作共同推出LTE标准,而美国高通推UMB、Intel推wimax。
  现在5G时代又将到来,中国企业致力于通过参与游戏规则的制定,获得更大的机会和话语权。目前,以华为、大唐电信为首的通信企业已经在技术积累上取得了一定的成绩。不久前,大唐电信又跟国内另一位电信企业烽火通信的合并,以优化整合资源再造一个与华为的方式,继续向爱立信、高通这样的企业发起挑战。
  因为谁制定了规则和标准,谁就掌握市场主导权和价值链的控制权。
  事实上,对于市场的后进者来说,与其花时间去研究行业老大们的标准和规则,倒不如聚焦于探索如何打破行业的游戏规则。
  核心价值五:走出逆境的信念和方法
  做减法的正确姿势
  所有优秀的企业都是在逆境中谋划、布局,然后重新出发。因此所谓的行业冬天,往往是企业逆势崛起的最佳时机。
  小松制作所是日本工程机械巨头企业,有着90多年的历史,年营收超过100亿美元,占全球工程机械领域市场份额10%左右。小松公司历史上的两次大危机,都与经济大环境有关,但小松正是利用这两次危机,实现了关键飞跃。
  2001年,日本经济陷入低迷,工程机械行业的市场需求明显下滑,2002年日本国内挖掘机销量创下10年来新低,小松营业赤字达到130亿日元。
  小松对处于亏损状态的业务板块进行了一次彻底的梳理,发现导致公司巨额亏损的主要原因是固定费用。过高的固定费用来自于小松长期积累的各种庞杂业务。比如,小松在推进事业多元化的过程中成立了相当多的子公司。然而,随着经济形势的下滑,很大一部分子公司成为了亏损企业。为了度过难关,小松大刀阔斧削减固定费用,对子公司进行关停重组,由原来的300家减少到110家,同时采取果断的裁员瘦身,用一年的时间,削减固定费用400亿日元。
  尽管市场环境并未发生任何改变,小松业绩却取得了令人满意的改善,实现了由2001年营业赤字到2002年营业利润300亿日元的转变。小松断臂求生度过第一次危机后, 到2007年,利润率已经处于行业前列。2008年全球金融危机爆发,经济需求低迷,小松销售收入萎缩了70%,陷入了第二次危机。
  2008年以前,连续多年市场需求旺盛,代理商尽可能多积压库存。然而突然之间,销售形势急转直下,本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存,使厂商和经销商的经营变得困难。作为短期应对措施,小松果断选择了停产和限产模式去库存,主力工厂每周只开工2天。更为重要的是,小松采取了“零库存流通”策略,即代理商在卖出一辆工程机械设备之前,产品所有权属于小松,代理并不保有库存,只专注销售。这样一来,小松避免了过多库存引发终端价格暴跌的风险。
  金融危机期间,小松在控制库存积压的同时,又稳定了市场价格,2009年增速仅仅下滑了20%,远低于同行。难能可贵的是,小松利用危机对自身进行改善,成长为具备全球化竞争实力的工程机械企业。
  冬天就该多打广告
  在经济衰退期,如何保持品牌竞争力? 戴尔公司给出的答案是广告,投放更多的广告。
  上世纪90年代初,美国经历一次经济衰退,为了削减开支,整个电脑硬件行业的广告投入平均下降了大约20%。当时还属于新秀公司的戴尔却反其道而行之,利用这个时机大笔投入广告经费,结果有效拉动了销售。戴尔的逻辑是,在经济萧条时期保持或者增加广告和营销投入,要比在经济增长时期更加有效。因为当营销和广告减少时,那些仍然在说话的声音听起来就更响亮些,可以确保将产品信息成功地传递给顾客。在此后10年时间里,戴尔飞速发展,成为电脑硬件巨头,这在很大程度上应归功于其“反向营销”的策略。
  在经济衰退期,一家公司应该如何策略性地重新发布产品信息?必胜客提供了一个典型案例。为了与当地低价食品和其他更便宜的可替代产品进行竞争吗,必胜客改变产品组合并强调它的披萨可以全家共享,尤其在广告中强调了披萨的人均消费低廉。必胜客充分利用了衰退时期来增强它的品牌知名度,当竞争对手减少广告投入时,它增加广告投入。这就造成了竞争对手销量下降时,必胜客的销量却在上升。
  事实上,运用产品组合和改变广告策略的道理很简单:在经济衰退期间,很多消费者更为关注的是产品的价值,而非产品的款式。
  保卫你的核心资产
  赛灵思是全球领先的可编程逻辑完整解决方案供应商。2001年经济衰退发生时,利润缩水四分之一。但赛灵思的管理团队并没有像其他业绩下滑的科技公司一样裁员,而是采取另外一项非常巧妙的措施,既能帮助公司减少成本,又能留住公司里具有高价值的骨干员工。
  在这一策略中,赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划,如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作,那么公司会给他们一些小额的津贴。另外,赛灵思公司还通过了另外一项制度,即削减等级工资,并在必要时强制休假。
  在赛灵思高层看来,失去一位受过良好训练的工程师,并在将来重新招聘所花费的成本高达约25万美元。而一旦经济开始复苏,任何通过裁员所实现的所谓劳动力成本节约,都将被重新雇用和培训的成本所抵消。
  这一策略不但节省了赛灵思公司招聘和培训新员工的成本,而且也有效地防止了竞争对手挖走核心人才。最终,赛灵思在劳动力成本上节约了3 500多万美元,并且在2002年经济和芯片行业复苏时,推出了创新产品抢占市场份额。相反,竞争对手因为裁员而使得产品开发放缓,并且,赛灵思的行业主导地位得到进一步巩固。
  清楚你的核心资产,并在任何时候予以坚强保卫,你就可以在非常时期立于不败之地。
  文章原载《商界》杂志,作者:糜丰、梁玉龙、孙锋,智慧支持:商界企业研究院。本文略有删节。

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